快手再也回不去了

发布时间：2026-07-17 16:14:24 来源：安智兰德资讯网 作者：休闲

文 | 听潮Ti2024 沈荣

过去十五年，快手快手一直在变。再也

起初它只是快手一款GIF制作工具，后来转型成一款短视频社区产品，再也再后来2016年做直播、快手2018年做电商之后，再也这家公司才算完成了业务层面的快手系统性构建，广告、再也直播、快手电商长期成为营收主力。再也

2018年至今的快手近10年时间里，快手也在不断经历着新的再也挑战，更多聚焦在增长层面。快手

作为应对挑战的再也解法的一部分，很长一段时间里，快手这家公司面临到重大战役、进入到重要阶段时，都习惯了通过新的排兵布阵来解决问题或打开局面。几乎每隔一段时间，快手就会迎来一次中大规模的调整，快手的高管们，也总是在奔赴新战场或者彻底远离战场。

直到AI浪潮袭来，快手的新一轮变化——不是围绕旧业务而是具备战略意义的关键转折，即可灵AI的出现，加速成了市场的讨论中心。

过去一周，围绕快手和可灵AI，两则消息值得关注。

一边，7月7日快手公告，腾讯对其持股比例由15.68%降至9.37%，不再是快手的主要股东；另一边，几天前快手公告可灵AI的最新融资进展，投资者已同意向北京可灵注入现金资本金合计190.471亿元，腾讯是参投方之一，持股1.12%。

图/快手港交所公告

在这背后，更值得追问的是：快手推动可灵独立融资、腾讯减持快手投资可灵，到底意味着什么？

把这两件事拆开看，都算不上罕见。腾讯近年来持续减持成熟互联网公司的股份早已不是新闻，AI融资持续火热，也早已成为资本市场最活跃的赛道之一。

但这两件事同时发生在快手身上，某种程度上也在说明，市场和快手自己，都正在接受以广告、直播、电商在内的老业务不是快手未来的现实，而可灵AI还有机会。

01 身份转换的十字路口

如果把快手十五年的发展历程拉长来看，会发现一个有趣的现象：这家公司几乎从来没有安于一种身份。

2011年，它还是一款GIF制作工具，解决的是移动互联网早期用户制作和分享图片的需求；2013年前后，快手全面转向短视频社区，在微博、微信之外，找到了属于自己的内容生态；

再往后，直播成为快手商业化的核心引擎，“老铁经济”一度成为外界认识快手最鲜明的标签；2020年之后，电商业务快速崛起，快手又开始强调“内容+电商”的商业闭环，希望摆脱市场对其“直播平台”的单一认知。

几乎每一次战略转向，都发生在上一阶段增长逐渐触及天花板的时候。

换句话说，快手过去十五年的成长，并不是不断强化一种能力，而是出于商业化增长诉求，不断寻找新的增长引擎。

今天，它把答案押在了AI上。

如果只看经营层面，快手并没有太大的压力。

2023年以来，公司持续推进降本增效，盈利能力明显改善。进入2026年，快手依然保持盈利态势，第一季度实现营收337亿元，在线营销业务继续贡献最大收入来源，直播业务保持稳定现金流，电商业务维持增长，平均日活跃用户达到4.13亿。

图/快手一季度财报

但另一组数据同样值得关注。

2026年第一季度，快手整体营收同比增长约3.4%，已经进入低个位数增长区间。

同期，可灵AI商业化收入突破6.5亿元，同比增长超过300%，年化收入运行率（ARR）接近5亿美元，成为快手增长最快的新业务。

这并不意味着AI已经能够取代广告、直播或电商。事实上，可灵的收入规模与快手整体营收相比仍然很小，平台业务依然是公司的绝对基本盘。

但它释放出了一个更重要的信号。过去，快手的增长几乎全部来自平台业务；今天，增长最快的业务，开始出现在平台之外。

这种变化，也体现在公司的资源投入上。

过去一年，快手几乎把AI提升到了前所未有的战略高度。从模型持续迭代，到开放企业服务，再到推动海外商业化，可灵已经不再是内部的创新项目，而成为管理层反复强调的新增长引擎。今年完成超过190亿元融资后，可灵第一次拥有了独立资本平台，这意味着它的发展节奏、资源配置乃至未来的价值评价，都开始与快手集团形成相对独立的轨迹。

可灵模型迭代历程，图/可灵AI官微

如果说过去快手是在寻找新的业务增量，那么今天，它更像是在寻找新的身份。

这一变化，并不是因为短视频突然失去了价值。

恰恰相反，短视频、直播和电商依然贡献着快手绝大部分收入，也支撑着公司的盈利能力。真正发生变化的是，资本市场已经很难仅凭这些成熟业务，继续赋予一家互联网平台足够高的成长预期。

这也是为什么，腾讯减持与可灵融资放在一起，才具有了特殊意义。放在快手的发展脉络里，它们共同指向的是同一件事，快手正在主动把自己的未来，从过去最成功的业务中剥离出来。

这同时意味着，快手开始承认，仅靠短视频平台这一身份，已经不足以支撑下一阶段的发展叙事。

02 为什么把未来押在可灵身上？

从任何一个传统互联网公司的经营逻辑来看，把一家成立仅两年的业务推向独立融资，都不是一个轻易会做出的决定。

尤其是快手。直到今天，支撑快手收入和利润的，依然是在线营销、直播和电商三大业务。2026年第一季度，公司实现营收337亿元，其中在线营销仍是最大的收入来源。

这意味着，快手的基本盘依旧稳固。可灵AI无论收入规模还是商业贡献，都还无法与这些成熟业务相提并论。

但2024年发布以来，可灵AI保持高频迭代，陆续推出文生视频、图生视频、多主体一致性、音视频生成等能力，并逐步向企业客户开放API及商业化服务。

再如上文所述，一季度可灵商业化收入超过6.5亿元，同比增长超过300%，年化收入运行率（ARR）接近5亿美元，客户覆盖广告营销、影视制作、游戏、电商等多个行业，海外市场也开始贡献收入。

图/快手科技官微

这些数据说明，可灵已经不只是一个研发项目，而是一项开始验证商业模式的新业务。

但真正值得关注的，并不是它赚了多少钱，而是快手给予了它怎样的位置。

过去几年，快手不断优化成熟业务，解决的是公司的经营问题；而可灵承担的，却是另一个问题——如何重新回答资本市场关于未来的提问。

这是两个完全不同的使命，成熟业务负责创造利润，可灵负责创造预期。

从这个角度看，可灵融资的重要意义，不只是引入了一批新的投资人，更重要的是，它第一次拥有了独立于快手集团的资本定价。

过去，市场只能整体评价快手。

直播增长快，电商增长慢，广告利润更高，AI仍在投入，这些都会被放进同一张财务报表里，最终形成一个统一的估值。

而独立融资之后，可灵开始拥有属于自己的价值尺度。

投资人讨论它，不再首先关心快手广告收入有没有增长，而是关心模型能力是否领先、企业客户是否增加、商业化是否能够持续兑现。这意味着，可灵第一次脱离了传统互联网平台的评价体系。

这也是为什么，腾讯减持快手、却投资可灵AI，并不矛盾。

腾讯退出的是一家已经进入成熟经营阶段的上市公司，同时押注的是一家仍处于高速成长阶段的AI业务。

这两种资产面对的风险不同，增长节奏不同，资本期待自然也不同。

对于快手来说，这场融资还有另一层意义。

过去几年，无论是直播、电商还是本地生活，本质上都是围绕短视频生态做延伸；但可灵不同，它第一次让快手有机会把竞争边界从短视频平台，扩展到全球AI产业。

这意味着，可灵承载的不只是新的收入来源，更是快手突破原有业务边界的可能。

当然，这并不意味着快手已经完成了身份转换。

可灵今天仍然处于快速投入阶段，它需要持续提升模型能力，需要扩大企业客户规模，也需要证明视频生成能够形成稳定、可持续的商业模式。对于任何一家AI公司来说，这些都不是短时间内能够完成的任务。

但对于快手而言，真正重要的变化已经发生。

过去，快手所有新的业务，都是为了服务平台。今天，可灵的存在，开始让短视频平台反过来服务于AI。

它意味着，快手第一次把集团未来的增长想象力，交给了一项仍在成长中的业务。

03 可灵AI，还需继续证明自己

最后来讨论一个问题：可灵真的已经准备好，承担快手的未来了吗？

从今天来看，答案还不能下得太早。

从商业化速度来看，可灵无疑是国内AI视频赛道最亮眼的产品之一。

2026年第一季度，可灵实现商业化收入6.5亿元，同比增长超过300%，年化收入运行率（ARR）接近5亿美元。这也是快手首次在财报中，用较大篇幅披露AI业务的经营表现。

对于一款2024年才正式发布的产品而言，这样的融资速度和商业化表现，已经足以跻身全球AI视频第一梯队。

但如果把这些数字放回快手整个业务体系里，另一面也同样清晰。

2026年第一季度，快手集团实现营收337亿元，而可灵收入6.5亿元，占集团收入不足2%；在线营销业务仍是最大的收入来源，直播和电商依然贡献着绝大部分现金流。换句话说，今天支撑快手利润的，依然是那个成熟的内容平台，而不是AI。

这意味着一个看似矛盾的现实。

资本市场已经开始用AI讨论快手的未来，但快手今天仍然依靠互联网平台赚钱。这种“估值跑在收入前面”的现象，在AI行业并不少见，却也意味着更大的兑现压力。

事实上，可灵面临的第一个挑战，并不是增长，而是持续增长。

过去一年，视频生成模型几乎成为全球大模型竞争最激烈的赛道之一。Google推出Veo系列模型，不断强化影视级视频生成能力；Runway持续更新Gen系列模型，继续深耕专业创作者市场；Pika聚焦轻量化创作工具；国内方面，字节跳动、MiniMax、阿里等公司也在持续加码视频生成能力。技术迭代周期已经从过去按年计算，缩短到按季度甚至按月计算。

图/国泰海通证券

对于可灵而言，这意味着今天的领先，并不天然等于明天的领先。

AI视频模型的竞争，与短视频平台完全不同。

过去，快手能够建立护城河，很大程度上依赖社区生态、创作者网络和内容分发能力，这些优势往往需要多年积累，竞争对手很难短时间复制。但在AI领域，竞争节奏完全改变。模型能力、推理效率、训练数据、芯片资源、研发投入，都会直接影响产品竞争力，而领先优势可能在一次模型更新之后迅速缩小。

换句话说，快手过去建立起来的平台优势，并不会自动迁移为AI时代的竞争优势。

第二个挑战，则来自商业模式本身。

尽管可灵商业化增长迅速，但整个AI视频行业仍然处于“高投入、高增长、低验证”阶段。模型训练需要持续投入算力，模型升级需要持续投入研发，企业客户仍在快速教育市场，价格体系也远未稳定。今天行业看到的是收入高速增长，但真正能够沉淀为长期利润的商业模式，还需要更长时间验证。

对于快手来说，这一点尤为重要。

因为可灵承担的，并不是一项普通的新业务，而是整个集团新的资本叙事。

资本之所以愿意给予可灵远高于传统互联网业务的估值，并不是因为它今天创造了多少利润，而是相信它未来能够成长为一家具有全球竞争力的AI公司。一旦商业化速度放缓、模型竞争力下降，或者行业进入价格竞争阶段，这种建立在成长预期上的估值，也可能重新回归理性。

第三个挑战，则来自快手自身。

过去十五年，快手最大的能力，是运营一款拥有数亿用户的内容平台；未来十五年，它需要证明自己能够持续打造一家技术驱动型公司。

这两种能力，并不完全相同。

平台公司强调产品运营、内容生态和商业化效率；AI公司更强调基础研发、模型迭代和工程能力。对于快手而言，这意味着组织能力、人才结构、研发体系乃至资源配置，都需要随之调整。可灵独立融资解决的是资本问题，但真正决定它能否成长的，仍然是技术能力和组织能力。

这也是为什么，投资人押注可灵，并不能简单理解为对快手未来的“背书”。

资本下注的是一种可能性，而不是一个已经兑现的结果。

回到整篇文章最初的问题，快手为什么再也回不去了？

答案或许正在这里。

不是因为它拥有了可灵，而是因为它已经决定，把自己的未来押在一项仍然充满不确定性的业务上。

过去，快手最大的任务，是证明自己能够成为一家优秀的互联网平台；今天，它真正需要证明的，是一家依靠内容生态成长起来的公司，是否能够建立起属于AI时代的新竞争力。

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